O CEO da Advocate Health e a inovação através de parcerias: o que os sistemas de saúde brasileiros ainda não aprenderam

Em novembro de 2025, a Harvard Business Review publicou um perfil do CEO da Advocate Health — o maior sistema de saúde sem fins lucrativos dos Estados Unidos — detalhando como a organização construiu uma estratégia sistemática de inovação aberta. O artigo não trata de uma iniciativa isolada de tecnologia ou de um piloto bem-sucedido. Trata de arquitetura organizacional: como uma instituição de saúde de escala monumental deliberadamente reconstrói sua relação com o ecossistema externo de inovação para transformar tamanho em vantagem competitiva e assistencial.

Este artigo analisa o caso em profundidade, o contextualiza em relação a outros sistemas de referência global e, principalmente, traduz as implicações para grupos de saúde brasileiros de médio e grande porte — que operam em um ecossistema de healthtechs vibrante mas ainda não sabem, estruturalmente, como se relacionar com ele.

A Advocate Health: escala como alavanca estratégica

A Advocate Health surgiu da fusão entre a Advocate Aurora Health e a Atrium Health, dois dos maiores sistemas hospitalares dos Estados Unidos. O resultado foi uma organização com 69 hospitais, mais de 1.000 unidades de atendimento ambulatorial e presença em seis estados americanos. Com esse tamanho, a maioria das organizações se fecha em si mesma: anos de integração de sistemas, harmonização de culturas e racionalização de custos consomem toda a energia institucional disponível.

O que a liderança da Advocate fez foi diferente. Em vez de tratar a fusão como um projeto de consolidação, tratou-a como uma oportunidade de redesenho. A escala — que normalmente é o argumento para adiar a inovação — foi reposicionada como o principal ativo para atrair parceiros que organizações menores jamais conseguiriam seduzir. Sem um sistema com dezenas de hospitais e centenas de milhares de pacientes como campo de testes e validação, iniciativas como The Pearl ou o NCCT simplesmente não seriam viáveis.

Esse reposicionamento conceitual — de "somos grandes demais para mudar rápido" para "somos grandes o suficiente para atrair os melhores parceiros do mundo" — é o ponto de partida de tudo que a Advocate construiu.

As três iniciativas centrais: mais do que projetos, uma arquitetura

DAX Copilot: IA clínica aplicada ao problema certo

A parceria com a Microsoft para adoção do DAX Copilot — ferramenta de IA que documenta automaticamente consultas clínicas a partir da conversa entre médico e paciente — é um exemplo de como escolher o problema antes de escolher a tecnologia. O burnout médico por carga administrativa é um dos maiores gargalos do sistema de saúde americano: médicos gastam, em média, mais tempo documentando do que atendendo.

Na Atrium Health, parte da Advocate, a adoção do DAX Copilot mostrou que quase 85% dos médicos e enfermeiros que usaram a ferramenta relataram melhora na experiência de documentação, com ganhos de até 40 minutos por dia de trabalho clínico efetivo. Não é um número abstrato: são 40 minutos diários devolvidos ao cuidado direto ao paciente, multiplicados por milhares de profissionais.

A escolha da Microsoft como parceira não foi acidental. A Advocate buscou uma empresa com infraestrutura de segurança de dados compatível com as exigências regulatórias da saúde, capacidade de escala e alinhamento com a missão assistencial. A tecnologia foi o meio — o problema clínico real foi o ponto de partida.

The Pearl: quando inovação precisa de endereço

The Pearl é talvez a iniciativa mais ambiciosa da Advocate e a que mais desafia a lógica convencional de como hospitais se relacionam com o ecossistema de inovação. Em vez de criar um laboratório interno de P&D ou assinar contratos com startups remotamente, a Advocate — por meio da Atrium Health — concebeu um distrito físico de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, construído em parceria público-privada com a Wexford Science & Technology e a Ventas.

O resultado, inaugurado em junho de 2025, é um complexo que abriga a segunda sede da Wake Forest University School of Medicine, a sede norte-americana do IRCAD — instituto francês de referência global em cirurgia minimamente invasiva, robótica e saúde digital —, além de escritórios e laboratórios de empresas como Siemens Healthineers, Stryker, Medtronic, Johnson & Johnson e Boston Scientific. O IRCAD, que já conta com centros de treinamento no Brasil, China, Índia, Líbano, Ruanda e Taiwan, abriu sua primeira sessão de treinamento cirúrgico no Pearl em setembro de 2025.

A lógica do Pearl é de co-localização deliberada: quando pesquisadores, médicos, engenheiros, estudantes de medicina e representantes da indústria habitam o mesmo espaço físico, o ciclo entre descoberta, desenvolvimento e aplicação clínica se comprime. O campus foi projetado para eventualmente chegar a 4,2 milhões de pés quadrados — um ecossistema permanente, não um evento de inovação.

"Confiança é o catalisador mais importante para a transformação. Então, que a jornada comece." — Jacques Marescaux, fundador do IRCAD, na abertura do IRCAD North America

Centro Nacional de Trials Clínicos (NCCT): dados como ativo estratégico

A terceira frente é o lançamento do National Center for Clinical Trials, uma plataforma centralizada que padroniza a participação da rede Advocate em ensaios clínicos. A iniciativa resolve um problema estrutural: em sistemas hospitalares fragmentados, cada unidade participa de trials de forma independente, com protocolos, sistemas e critérios de elegibilidade diferentes. O resultado é lento, caro e pouco escalável.

Ao centralizar a operação, a Advocate transforma seu volume de atendimentos — e a diversidade de sua base de pacientes — em um ativo estratégico para a indústria farmacêutica e de dispositivos médicos. Isso gera dois benefícios simultâneos: atrai financiamento externo para pesquisa e acelera o acesso de pacientes da rede a tratamentos de ponta antes da aprovação regulatória ampla.

Os pilares organizacionais que tornam tudo isso possível

O artigo da HBR é cuidadoso em deixar claro que as três iniciativas acima são consequências visíveis de uma transformação organizacional mais profunda. Sem os pilares abaixo, nenhuma das parcerias funcionaria na prática.

Propósito como filtro de decisão A Advocate não busca qualquer parceiro tecnológico disponível no mercado. O critério de seleção começa pelo alinhamento de valores e visão sobre o futuro da saúde. Isso significa que parceiros com tecnologia brilhante mas sem compromisso com a missão assistencial são descartados — independentemente do potencial comercial. Esse filtro é o que diferencia uma estratégia de inovação de um portfólio de projetos-piloto desconexos.

Cultura de curiosidade e otimismo Organizações de saúde tendem a ser avessas ao risco por razões legítimas: erros têm consequências diretas sobre pacientes. Mas essa aversão ao risco frequentemente extravasa o domínio clínico e contamina as decisões de gestão e tecnologia. A liderança da Advocate trabalhou ativamente para criar um ambiente onde a experimentação é esperada — não como exceção, mas como modo de operação.

Infraestrutura técnica e jurídica habilitadora Parcerias de inovação falham com frequência não por falta de vontade, mas por falta de infraestrutura: dados não integrados, prontuários não interoperáveis, contratos que levam meses para ser aprovados, governança de propriedade intelectual inexistente. A Advocate investiu nessa camada antes de escalar as parcerias externas.

Co-criação como método, não como evento A diferença entre um hospital que "faz inovação" e um que inova de verdade está na recorrência. Na Advocate, a co-criação com parceiros externos é um processo contínuo, com estruturas formais de triagem, piloto, avaliação e escala — não uma iniciativa pontual lançada num evento de inovação.

O que o restante do mundo está fazendo: três casos de referência

A Advocate não está sozinha nesse movimento. Nos últimos dois anos, outros grandes sistemas de saúde globais aceleraram suas estratégias de inovação por parcerias — e os padrões são reveladores.

Cleveland Clinic + Khosla Ventures: capital de risco como ponte

Em outubro de 2025, a Cleveland Clinic anunciou uma aliança estratégica com a Khosla Ventures — uma das principais firmas de venture capital do Vale do Silício, com portfolio que inclui OpenAI, Guardant Health e Instacart. A lógica da parceria é elegante: startups do portfolio da Khosla ganham acesso direto a médicos e ambientes clínicos da Cleveland Clinic para testar e validar tecnologias; a Cleveland Clinic ganha um pipeline antecipado de tecnologias emergentes em IA, saúde digital e terapêuticas de próxima geração.

Desde 2000, a Cleveland Clinic Innovations — braço de inovação e comercialização da instituição — transformou mais de 900 tecnologias em produtos licenciados e lançou mais de 100 empresas spin-off. A parceria com a Khosla é uma extensão dessa lógica: usar a credibilidade clínica como moeda de troca no ecossistema de startups, ao invés de apenas competir por tecnologia pronta no mercado.

Mayo Clinic Ventures: o modelo de braço de investimento

O Mayo Clinic opera há décadas com um braço de venture capital próprio — o Mayo Clinic Ventures — que investe diretamente em startups de saúde e co-desenvolve tecnologias com parceiros externos. O modelo garante que o hospital tenha participação ativa no upside financeiro das inovações que ajuda a desenvolver e validar, criando um ciclo virtuoso entre investimento, validação clínica e retorno.

É um modelo que requer sofisticação jurídica, financeira e de governança que a maioria dos hospitais brasileiros ainda não possui — mas que aponta para onde os sistemas mais avançados estão caminhando.

Kaiser Permanente: integração como vantagem de dados

O Kaiser Permanente, reconhecido repetidamente como referência em inovação e custo-efetividade, tem uma vantagem estrutural única: é simultaneamente operadora de planos de saúde e prestadora de serviços hospitalares. Isso significa que possui uma visão longitudinal completa do paciente — desde a prevenção até a alta hospitalar — que sistemas fragmentados jamais conseguem replicar.

Essa integração de dados é o que torna possível parcerias com startups de IA verdadeiramente eficazes: os modelos têm acesso a dados limpos, completos e longitudinais, em vez dos fragmentos desconexos que a maioria dos hospitais consegue oferecer.

O Brasil: ecossistema vibrante, integração inexistente

O ecossistema brasileiro de healthtechs atingiu maturidade relevante. Em 2024, foram mapeadas 602 startups de saúde ativas no país, com 40 deals totalizando aproximadamente R$ 799 milhões em investimentos. O Brasil concentra cerca de 65% das startups de saúde ativas em toda a América Latina, e 130 dessas empresas já usam inteligência artificial como componente central do modelo de negócio.

Os dados de crescimento também são expressivos: os investimentos no setor cresceram 37,6% em 2024 em relação ao ano anterior, com startups mais maduras avançando para rodadas em estágios mais elevados — sinal de que o ecossistema está ganhando consistência, não apenas volume.

Do lado dos grandes sistemas hospitalares, existem iniciativas relevantes. O Hospital Albert Einstein opera desde 2017 o Eretz.bio, seu hub de inovação e aceleração de startups, que já acelerou mais de 150 empresas e incorporou 27 tecnologias ao seu ecossistema. A Hapvida NotreDame Intermédica — a maior empresa de saúde da América Latina com quase 16 milhões de beneficiários — lançou o programa Explora de inovação aberta, que conecta startups a desafios reais da operação da empresa em ciclos de três meses. O InovaHC, hub do maior complexo hospitalar da América Latina, atua como conector entre pesquisadores, empreendedores e o sistema de saúde.

Mas esses são casos de excelência concentrados em poucos players de grande porte. O problema estrutural do Brasil não está na ausência de iniciativas de inovação — está na ausência de um modelo replicável para grupos de saúde de médio porte, que representam a maioria do sistema privado brasileiro.

O paradoxo brasileiro: startups existem, a ponte não

O Brasil tem o ecossistema. O que falta é a arquitetura de conexão.

Um grupo hospitalar com 5 a 15 unidades, receita entre R$ 300 milhões e R$ 2 bilhões e uma operação complexa de múltiplas especialidades tem, em tese, tudo que precisa para se tornar um parceiro estratégico relevante para startups de saúde: volume de pacientes, diversidade de casos clínicos, infraestrutura de dados e capacidade de escalar soluções validadas. Na prática, a maioria desses grupos não tem estrutura interna para absorver inovação externa de forma sistemática.

O resultado é previsível: startups que chegam com tecnologia real encontram hospitais que não sabem como fazer um piloto estruturado, não têm governança de dados para viabilizar integração, não têm capacidade jurídica interna para fechar contratos de co-desenvolvimento e não têm métricas para avaliar se o piloto funcionou. A startup perde meses. O hospital não aprende nada. O ciclo se repete.

Como adaptar o modelo Advocate à realidade brasileira

O modelo da Advocate não exige 69 hospitais. Exige intenção estratégica e construção progressiva de capacidade. Grupos de médio e grande porte podem estruturar uma estratégia de inovação por parcerias em camadas.

Camada 1 — Governança e infraestrutura (antes de qualquer parceria externa)

O primeiro movimento é interno. Sem dados integrados, prontuários com algum grau de interoperabilidade e governança básica de propriedade intelectual, nenhuma parceria com startup vai funcionar na prática. Isso significa investir em integração de sistemas antes de procurar parceiros, criar políticas internas claras sobre propriedade de dados e criação conjunta de tecnologia e designar um responsável formal pela função de inovação — com mandato real, não apenas simbólico.

Camada 2 — Pipeline estruturado de triagem de parceiros

O segundo movimento é criar um processo formal de recepção e avaliação de startups. Isso inclui critérios explícitos de aderência clínica, segurança de dados e compatibilidade cultural; um processo de piloto padronizado com duração definida, métricas claras e critérios de continuidade; e um comitê multidisciplinar — com clínicos, gestores e TI — para avaliar resultados.

Camada 3 — Conexão com o ecossistema

O terceiro movimento é se conectar proativamente ao ecossistema, em vez de esperar que startups cheguem. Isso significa participar de hubs existentes — como o InovaHC e iniciativas da ABSS — para reduzir o custo de prospecção; estabelecer relações formais com aceleradoras e fundos de healthtech; e considerar, no médio prazo, a criação de um veículo de investimento próprio, mesmo que modesto, para capturar upside financeiro das inovações co-desenvolvidas.

Camada 4 — Escala e institucionalização

O movimento final é transformar inovação de projeto em função permanente da organização: com orçamento dedicado, métricas de desempenho claras e visibilidade no nível de conselho. Sem essa institucionalização, cada troca de liderança reseta o progresso acumulado.

A lição mais importante — e a mais ignorada

Entre todos os elementos do modelo Advocate, o mais relevante para o contexto brasileiro é o menos glamouroso: a infraestrutura organizacional interna como pré-condição de qualquer parceria externa.

Não é possível co-criar com uma startup de IA sem dados integrados. Não é possível fazer um piloto sério sem métricas pré-definidas. Não é possível escalar uma tecnologia sem um processo interno de validação e aprovação. E não é possível atrair parceiros de qualidade sem demonstrar capacidade institucional de absorver inovação.

O Einstein, a Hapvida e o InovaHC chegaram lá por anos de construção sistemática. Grupos que querem seguir o mesmo caminho precisam entender que a Advocate Health não acordou com 69 hospitais e um distrito de inovação — chegou lá por decisões estratégicas tomadas com antecedência, infraestrutura construída antes de ser necessária e uma cultura que trata inovação como função, não como projeto.

A lição da Advocate, do Cleveland Clinic e do Kaiser Permanente é a mesma: inovação por parcerias não é uma iniciativa. É uma capacidade organizacional. E capacidades se constroem, não se compram.

Fonte principal: The CEO of Advocate Health on Fostering Innovation Through Partnerships — Harvard Business Review, nov–dez 2025. Fontes complementares: Becker's Hospital Review, Axios Charlotte, Business North Carolina, Liga Ventures (2025), Saúde Business, Medicina S/A, Startups.com.br.